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Innovation : modèle d’organisation et compétences

Les enjeux de croissance partagés par les DAF et les DRD structurent et/ou remettent en questions le modèle de gestion de l’entreprise.
Nicolas Petitjean, ancien Directeur Innovation chez Hanesbrand, s'interroge sur la nécessité de sortir des silos métier 
pour créer une agilité partagée et focalisée sur un objectif principal : répondre aux besoins clients.

Nicolas PetitjeanLes entreprises dites "agiles" développent-elles une organisation propice à l'innovation ? A l'occasion de la parution de l'Observatoire de la relation entre la Finance et l'Innovation, Nicolas Petitjean, ancien Directeur Innovation chez Hanesbrand, insiste sur l'importance de laisser une certaine porosité entre la Finance & l'Innovation.

Des silos stratégiques clients agiles

« Je souhaite à travers ces quelques lignes m’attarder sur les enjeux financiers de ce terrain de la R&D. Il est clair, notamment au travers de cette étude que les enjeux de croissance, dans le contexte actuel, partagés par les DAF et DRD (pas seulement) structurent et/ou remettent en questions le modèle de gestion de l’entreprise sur ce plan.
Un environnement toujours plus complexe par les incertitudes, la variation des interprétations, les contradictions, entraîne un réel besoin d’agilité et il apparaît que cela demande une capacité à fluidifier/micro-décider/ collaborer/co-concourir entre ces 2 entités.
Je dirais qu’il n’est plus question ici de silos métier (traditionnels dans toutes les entreprises plus ou moins bureaucratisées dans leur modèle de gestion), mais de développer des silos stratégiques clients ou projets (et non métier) poreux sur l’expertise (entre les différents silos stratégiques) et non sur les fonctions. 

Une porosité des fonctions de l’entreprise à la dimension client 

Alors, comment repenser les systèmes, les processus, les modèles d’affaires, le réseau de l’organisation, pour emmener cette dimension de co-agilité ? Envisager et avoir une approche neuronale de son modèle de gestion s’entend par une multitude de réseaux multi-compétents.
J’aimerais également revenir sur l’enjeu de croissance, celui-ci passe par une connaissance client ou consommateur dans tous les métiers, je dirais même une expertise client ou consommateur dans ces 2 métiers.
Traditionnellement, c’est la chasse gardée du « marketing », or, on le voit dans cette étude, on ne peut pas tout à la fois affirmer que l’objectif principal est de répondre aux besoins clients tout en n’intégrant pas comme prioritaires des indicateurs orientés clients/consommateurs. 

Une R&D qui s’ouvre aux compétences économiques 

En conclusion je voudrais également rebondir sur la fin du rapport qui aborde l’intégration de compétences « économiques » dans une division R&D.
Au-delà du contrôle de gestion qui permet d’aligner les objectifs et indicateurs, ce sont bien tous les aspects du scope de la communauté finance & économique qu’il faut intégrer. En effet, les enjeux d’agilité peuvent se traduire sur la capacité à acquérir des actifs, des entreprises, des participations en externe.
Les écoles d’ingénierie ne s’y trompent pas en recommandant à leurs ouailles d’effectuer un MBA quelques années après leur sortie. Les enjeux peuvent être liés à la construction de partenariats avec des concurrents (cf. Apple et Samsung), ou encore la digitalisation de la R&D, ce qui se traduit concrètement par plus de liquidités dans les flux d’activité, pour reprendre un élément de langage de la sphère finance ».


Nicolas Petitjean
Ancien Directeur Innovation Europe, Hanesbrand