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Gestion du risque et des impayés : Quel pilotage adopter ?

La gestion du risque clients et des impayés est assurée par les services financiers. Un pilotage sain mais limité. Comment adopter un mode de fonctionnement plus dynamique, adapté aux nouvelles obligations de la loi Macron, et diffuser une meilleure culture du cash au sein de l’entreprise ?

Risques et litiges sont deux missions de la Finance…

Il est établi que la gestion du risque clients et du recouvrement dépendent des fonctions financières de l’entreprise. Le risque clients (scoring) est fourni par les agences de notation. Elles se fondent sur l’analyse bilancielle et donc financière de chaque client. Le poste Clients est aussi un agrégat du bilan.

Ce pilotage par la finance est sain mais il a ses limites. Sain, car avec un seul pilote, on s’assure de suivre une seule direction. Limité, car avec un tel modèle, la culture du cash se diffuse peu dans l’entreprise. Elle reste cantonnée à la sphère financière. Certes, il est aujourd’hui acquis que les commerciaux sont partie prenante du recouvrement. Mais combien d’entre eux ont des objectifs qui dépendent, même pour partie, du chiffre d’affaires encaissé ? Dans le même ordre d’idées, les autres fonctions de l’entreprise ne pourraient-elles pas être incluses dans la gestion du risque et du recouvrement ?

… mais ils sont aussi l’affaire de tous !

Des éléments non financiers peuvent affiner la perception par l’entreprise du risque clients. Dépendance de celui-ci au regard des biens qui lui sont livrés, nombre de litiges qu’il remonte sur les factures sont des critères appréciables. De même, un client en bonne santé financière peut être mauvais payeur. A contrario, un client ayant une santé qui se dégrade peut maintenir une qualité élevée de ses paiements. 

Or, nombreux sont les acteurs de l’entreprise à détenir des informations clients d’importance. Le marketing peut fournir des données concurrentielles pour déterminer la dépendance de tel ou tel client majeur. Le responsable logistique peut apprécier le bien-fondé de litiges logistiques et aider à les résoudre…

De plus, à partir du 1er juillet 2016, la Loi Macron1  imposera de mentionner le nombre et le montant des factures litigieuses pour les sociétés dont les comptes sont certifiés par un commissaire aux comptes. Cette décision du Législateur ne changera pas la nécessité de traiter correctement les litiges. Elle clarifiera les raisons des retards de paiement. Ainsi tout le monde pourra savoir si les retards de paiement subis par une société sont dus à la qualité de ses clients (impayés non litigieux) ou à la qualité de ses services (impayés litigieux). Une raison supplémentaire de mieux collecter et recouper l’information entre services.

Savoir coordonner l’ensemble des parties prenantes est essentiel.

Aujourd’hui plus que jamais, la Direction financière doit améliorer sa visibilité sur les retards de paiements. Parce que cette visibilité est cruciale pour les résoudre. Mais aussi parce qu’il s’agit désormais d’être en mesure de la diffuser. Et donc d’exercer un retour critique sur leurs causes réelles : vrai litige ou argument fallacieux avancé par un mauvais payeur ? 

La Direction Financière se doit donc de faire appel à l’ensemble des personnes de l’entreprise pouvant fournir ces informations. Une fois ces contributeurs impliqués dans la chaîne du cash, il revient naturellement à la Finance de reprendre sa casquette de pilote pour les mettre en mouvement. 

Aux commerciaux la charge de résoudre les litiges commerciaux. Aux opérationnels (production, logistique…) celle de résoudre les litiges techniques. A la Finance la charge de garantir que les informations circulent vite. Et qu’elles circulent auprès des bonnes personnes, tant dans l’entreprise qu’auprès des clients. Pour cela, il existe des outils qui facilitent la circulation des informations et le suivi des actions de chacun. 

Dans une organisation ainsi redynamisée, il ne s’agit donc plus pour la Finance de tout faire (analyse de risque, relance, gestion des litiges), mais de piloter l’ensemble des parties prenantes de la chaine order to cash. Et de diffuser ce faisant une meilleure culture du cash dans l’entreprise.

 

Olivier Leboulanger, Senior Manager en charge de l’offre BFR & Cash  chez Ayming. 10 ans d’expertise au service des entreprises pour améliorer leur BFR dont le pilotage et la gestion du poste Clients.

 

1. Annonce par Emmanuel Macron le 24/11/2015 de nouvelles mesures pour réduire les délais de paiements (http://www.economie.gouv.fr/delais-paiement-entreprises-mesures). 

Communiqué de presse du 23/11/2015 préalable à cette annonce :(http://proxypubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/document/18/20089.pdf).

Arrêté du 6 avril 2016 pris en application de l’article D. 441-4 du Code de Commerce :(https://www.legifrance.gouv.fr/jo_pdf.do?id=JORFTEXT000032396896).