Operations performance

Mettez la valeur au coeur de votre management

La maîtrise des coûts, jusqu'alors affaire de bonne gestion, est en 15 ans devenue synonyme de réduction tous azimuts, le management par les coûts s'imposant comme l'exemple à suivre. Travailler sur les coûts reste indispensable, mais il est plus que jamais nécessaire de s'interroger sur la cohérence entre les objectifs et les moyens, afin d'éviter de lourdes erreurs. Et pour mobiliser les ressources de l'entreprise, d'orienter sa boussole sur la valeur et non plus seulement sur les coûts.

Maîtriser les coûts : tous concernés

Pour conserver ou se faire une place au soleil, les entreprises ont été progressivement amenées à travailler sur leurs coûts. Et ce, de plus en plus en profondeur. Il s’est agi le plus souvent, dans des délais restreints, de réaliser suffisamment d’économies pour maintenir ou réduire les prix en restant rentables, à service rendu équivalent. Les coûts directs (achats et production) ont été les premiers concernés. Puis, les postes nécessitant d’interroger plus intimement le fonctionnement de l'entreprise. Soit la logistique, la maintenance, les rebuts, plus largement les coûts sur un cycle de vie mais aussi les frais indirects, la R&D (Recherche et Développement) et les fonctions support. Logiquement, les méthodes de progrès se sont élaborées et affinées. Sur les leviers achat, beaucoup d’entreprises se sont ainsi professionnalisées. Les autres domaines requièrent encore largement l'appui de professionnels. Enfin, cette tendance à la sophistication des méthodes d’optimisation des coûts a été renforcée par des flux physiques et d’informations, des marchés et des modèles d'entreprise eux-mêmes de plus en plus complexes. Aujourd’hui, aucun acteur, aucun recoin de l’entreprise ne semble pouvoir se soustraire au «management par les coûts». En témoigne la montée en puissance du contrôle de gestion dans la gouvernance.

Réduire les coûts, oui, mais intelligemment…

Or, dans le processus de chasse aux coûts tous azimuts, beaucoup d’erreurs sont commises. La plus commune, s’attaquer bille en tête à la recherche d’économies sans vérifier les données et la réalité des coûts. D’où souvent des intentions louables débouchant sur de fausses bonnes idées et de vraies catastrophes à la clef. Par exemple, modifier ou re-sourcer une pièce sur la foi d’un prix erroné... Avec, à l’arrivée, toujours un terrible sentiment de gâchis.

Autre travers fréquent, prétendre détenir à l’avance la « recette » miracle, sans analyse ni questionnement sur les objectifs réellement poursuivis. Par exemple, fixer un pourcentage arbitraire de la masse achat à réaliser dans les pays « low cost » (à faible taux de main d’œuvre), alors que l’objectif est de faire des économies! L’expérience prouve qu’on peut souvent obtenir mieux et moins cher, sans obligatoirement aller loin. 

Ou encore, se fier aveuglément au mantra de la standardisation pour augmenter les volumes et ainsi réaliser des économies d’échelle. Appliqué à l’emporte-pièce, ce raisonnement conduit souvent à s’aligner sur les contraintes les plus sévères, et donc in fine à renchérir les coûts… 

Autre type d’erreur, plus transversale mais tout aussi dévastatrice. La communication autour des motivations et des modalités d’un projet de réduction de coût est souvent défaillante voire carrément inexistante. Notamment, mais pas seulement, quand des emplois internes sont en jeu. Or, on peut à la rigueur se passer d’une discussion sur la pertinence de réduire les coûts, mais sûrement pas à quelle hauteur, ni comment… Au risque de dépenser un surcroît d’énergie pour dépasser les résistances internes et ce pour des résultats décevants.

Bref, en matière de réduction de coûts, il s’agit vraiment de ne pas confondre la fin et les moyens. Une bonne préparation, une conscience claire des buts à atteindre et le souci effectif d’associer les collaborateurs demeurent les prérequis qui conditionnent la réussite de toute opération d’optimisation des coûts. 

Remettre la valeur au centre des démarches de compétitivité

Dans le contexte économique actuel, toute stratégie de réduction des coûts intelligemment menée reste donc pertinente. Mais répondre en ne considérant que les coûts présente le défaut d’être purement défensif. Cela induit qu’on laisse de côté la question du contenu pour se concentrer uniquement sur le coût de revient. Or, employée seule, une telle approche ne répond pas au défi de la compétitivité qui est par essence multidimensionnel, et il semblerait qu’employée seule elle arrive en fin de cycle. En effet, il ne s’agit pas tant d’être moins cher que d’être plus attractif. 

Certaines marques, telles Somfy, Schott, Legrand ou Apple ont réussi ce pari. Et dominent ou façonnent actuellement leur marché. Toutes ont en commun d’avoir relégué la question du prix au second rang, au profit de la valeur associée à leur nom. Elles font figure de modèles, et sont enviées pour avoir su sortir du lot sans succomber à la logique du moins disant. 

Signe des temps, les professionnels de la performance parlent à présent de « Design to Value », méthode guère différente du « Design to Cost » mais qui pose à juste titre la valeur, et non le coût, comme sujet central de la stratégie. Pour bien comprendre l’enjeu de ce repositionnement, il est nécessaire de cerner finement la notion de valeur.

La valeur peut être définie de multiples façons selon le contexte : valeur pour l’actionnaire, valeur client, valeur d’usage... On la définira ici par les services à rendre, considérés relativement aux ressources utilisées pour produire ces services. Complémentaire, la « valeur client » ou « perçue », comprend pour sa part les caractéristiques mises en avant par les utilisateurs, ce qui motive leur achat.

Rien de nouveau, pourrait-on croire, si ce n’est que ces notions ont été largement absentes des réflexions et discours de ces quinze dernières années, polarisés qu’ils étaient par le « slim fast ». Le « management par la valeur » a ainsi été trop souvent réduit à une méthode pour débusquer puis éliminer ce qui n'a pas de « valeur », c’est-à-dire ce qui coûte sans satisfaire un besoin réel. Cette vision est par trop restrictive. Et le succès de certains leaders montre la voie d’un nouveau mode de management possible.

Ré-concilier haut niveau d'exigence sur les axes "coût" et "valeur"

Il existe non pas une mais deux logiques derrière le management par la valeur.

La première vise une amélioration de l’existant. On part de « ce que fait » l’objet étudié (couple produits et marchés tels qu’ils existent), ce à « valeur constante » sans chercher obligatoirement à avoir plus. C’est une méthode d’optimisation qui consiste à maximiser la qualité et l’efficacité des produits et services analysés tout en minimisant les ressources utilisées.

La deuxième est une véritable approche de progrès. Il s’agit de s’interroger avant tout sur les services à rendre (couple besoin(s) / ressources), en se replaçant dans l’environnement de l’objet étudié. C’est une méthode de compétitivité cherchant à obtenir la meilleure adéquation du produit à son marché dans des conditions optimales pour l’entreprise. Le « produit » pouvant être un matériel, un service ou une combinaison des deux, un processus industriel ou administratif. L’équation est gagnante dès lors que la « valeur ajoutée » augmente plus vite que la dépense ajoutée. Sans négliger l’optimisation des coûts, l’enjeu devient donc de se démarquer par le haut. Ce souci rejoint désormais celui d'optimiser les coûts dans les priorités des décideurs.

Certes, dans les deux logiques présentées, on juge les dépenses par rapport aux recettes. Mais le véritable Management par la valeur opère un juste dosage entre les deux approches. Et ce dosage dépend de la situation particulière qui conduit à lancer un projet, et de ses objectifs tant à court qu’à moyen terme. 

Alors, comment concilier haut niveau d’exigence sur les deux axes ? Il s’agit en premier lieu de « penser système » c’est-à-dire replacer son produit dans ce qui l’entoure : client, utilisateur, réparateur, service client, recyclage… Puis, il est nécessaire de s’intéresser aux besoins, partant de l’idée que mieux le besoin est compris, mieux il peut être satisfait. C’est ce travail sur les insatisfactions qui permet d'identifier des progrès réellement visibles. Le travail sur les coûts quant à lui peut être mis à profit pour « s’offrir » une meilleure solution, qui se vendra mieux. On voit ainsi qu’il s’agit d’apporter une solution à des attentes implicites, non exprimées. Cette approche permet alors de déplacer le jeu en terrain vierge, sur lequel attirer le client sans craindre la concurrence. Enfin, il est indispensable d’observer ses concurrents mais aussi et surtout ses clients tout comme ceux qui ne le sont pas encore. En somme, se montrer extrêmement attentif aux innovations ou mieux, innover soi-même !

Redonner du sens et motiver par la poursuite d'un but positif

Parce qu’elle recoupe les méthodes de compétitivité en les complétant, ce qui a pour effet de décupler leur efficacité, la démarche de management par la valeur est un outil puissant. Puissant et positif. Parce qu’il recueille plus facilement l'adhésion. En proposant un but par nature constructif, qui fait davantage sens, le management par la valeur ménage une compétition saine, « par le haut ». Une qualité loin d’être négligeable. À la clef de cette approche plus complète et mieux perçue par les parties prenantes, de nombreux bénéfices.

D’abord pour les clients. À rebours de la tendance éculée qui consiste à « placer ses produits » (voilà ce que nous avons, ça devrait vous plaire), une offre construite par la valeur trouve sa cohérence et sa lisibilité dans son point de départ : le besoin.

Ensuite, pour les ressources. Une telle approche favorise l’amélioration de la communication interne. Elle devient un thème porteur dont on n’a pas de réticence à parler, qui appelle à la promotion des initiatives et lève beaucoup de freins. Les mots ayant un sens, il est nettement plus aisé de fédérer en parlant de valeur (synonyme de potentiel) plutôt que de coût (qui a une connotation négative voire punitive).

Enfin, l’approche managériale par la valeur est un véritable moteur de changement et d’innovation. Plutôt qu’un reproche (pourquoi cela coûte autant ?), les parties prenantes sont invitées à dépasser un état donné et donc à innover. Chacun peut faire montre de « sa » valeur, faire parler « ses » valeurs et sortir de son pré carré pour un exercice plus collaboratif. Tous peuvent ainsi devenir ressources et non plus de simples exécutants.

Gilles Cyprès, Senior Manager chez Ayming. Depuis 15 ans, il conduit des projets de compétitivité dans les domaines des produits, des investissements et des grands projets. Il met en pratique le management par la valeur aussi bien en conception ou re conception à coût objectif, qu'en achat ou en projets innovants.