Usure professionnelle et absentéisme : on en parle !

Anthony VAN HULLE : Bonjour, je suis Anthony Van Hulle, psychologue du travail et consultant au sein du cabinet Ayming, un cabinet de conseil spécialisé dans l’accompagnement des organisations sur les questions de performance RH. Mon travail au quotidien se concentre principalement sur la prévention.

Aujourd’hui, pour ce sixième épisode de La Voix des RH, je suis accompagné de Régis.

Régis DOUAUD : Bonjour, je suis Régis Douaud, responsable du management des risques RH pour le groupe Relyens.

Relyens est un groupe mutualiste européen qui se consacre à la protection sociale des fonctionnaires territoriaux et hospitaliers.

Mon rôle au sein de Relyens consiste à comprendre les défis auxquels font face les collectivités territoriales et hospitalières en matière de risques RH, afin de définir les solutions de prévention et de pilotage adaptées pour les aider à réduire ces risques.

Anthony VAN HULLE : Merci beaucoup, Régis.

Aujourd’hui, le thème de notre podcast porte sur l’usure professionnelle et l’absentéisme, des sujets particulièrement d’actualité, car chaque année en France, l’absentéisme touche toutes les organisations. D’ailleurs, le 7 juin dernier, Ayming a présenté son 16 -ème baromètre de l’absentéisme et de l’engagement.

L’absentéisme est un sujet majeur sur lequel nous souhaitons nous pencher pour mieux le comprendre. Aujourd’hui, nous avons choisi de nous intéresser plus spécifiquement à l’usure professionnelle. Alors, Régis, pourrais-tu nous expliquer ce que tu entends par « usure professionnelle » et comment elle se relie à l’absentéisme ?

L’usure professionnelle

Régis DOUAUD : L’usure professionnelle est un phénomène d’altération progressive qui se développe tout au long de la vie professionnelle. C’est un processus complexe, défini par l’ensemble des contraintes auxquelles une personne est confrontée au cours de sa carrière, en fonction de son parcours professionnel. Contrairement à une idée reçue, l’usure professionnelle ne dépend pas uniquement de l’âge, bien que l’âge puisse être un facteur important.

Il est également essentiel de distinguer l’usure professionnelle de la pénibilité au travail. Ces deux concepts sont souvent confondus dans la littérature, mais ils sont en réalité différents. La pénibilité renvoie à des facteurs précisément définis par la réglementation, notamment dans le cadre des réformes des retraites. En revanche, l’usure professionnelle couvre un champ beaucoup plus large que la simple liste des postes ou des tâches reconnues comme pénibles. C’est pourquoi, aujourd’hui, nous choisirons de parler davantage d’usure professionnelle pour aborder l’ensemble des éléments qui dépassent la définition stricte de la pénibilité.

Absence & Absentéisme

Anthony VAN HULLE : Ce que tu dis, Régis, rejoint parfaitement ma vision : lorsqu’on s’intéresse à l’absentéisme, et ici à l’usure professionnelle qui peut en être une cause, il est essentiel d’avoir une vision globale. On ne peut pas réduire ce phénomène à un simple facteur comme l’âge, la fonction ou une caractéristique particulière. C’est un sujet complexe qui englobe une multitude d’éléments.

Mais avant d’aller plus loin, j’aimerais apporter une précision importante concernant la distinction entre absence et absentéisme. Pour bien cadrer notre discussion, quand on parle d’absence, on fait référence à des absences prévues, comme les congés maternité, paternité, ou les formations. L’absentéisme, en revanche, concerne les absences imprévues qui impactent l’organisation.

Cette distinction est cruciale, car l’usure professionnelle, à un moment donné, va avoir un effet direct sur l’absentéisme.

Cette distinction est cruciale, car l’usure professionnelle, à un moment donné, va avoir un effet direct sur l’absentéisme.

Il est donc nécessaire d’établir ce cadre pour pouvoir agir efficacement en termes de prévention.

À ton avis, comment l’usure professionnelle se manifeste-t-elle aujourd’hui en termes d’absentéisme ?

Régis DOUAUD : Je suis d’accord avec ta définition de l’absentéisme. On parle ici des absences pour raison de santé, même si, bien sûr, il existe de nombreux congés « normaux » et légaux. En tant qu’assureur, l’impact le plus visible de l’usure professionnelle que nous mesurons est précisément ces absences pour raison de santé.

Mais comment observons-nous cela et quels sont les indicateurs à surveiller ? Définir l’usure professionnelle est déjà complexe, la mesurer l’est encore plus. Contrairement à la pénibilité, qui peut être observée à travers une liste de facteurs précis, l’usure professionnelle englobe des dimensions beaucoup plus larges.

Premièrement, comme je l’ai mentionné plus tôt, l’âge est un facteur clé. Chez les fonctionnaires territoriaux, une population que nous suivons de près, on observe un vieillissement notable. La moyenne d’âge est de 47 ans et elle augmente de trois mois chaque année. Avec l’allongement de la vie active, cette tendance va continuer.

Il y a trois ou quatre ans, nous avons mené une étude en faisant deux hypothèses : dans la première, nous remplacions un fonctionnaire sur deux ; dans la seconde, nous recrutions de manière continue avec un certain pourcentage de jeunes de 20 à 30 ans, d’autres de 30 à 40 ans, etc. Même si ces hypothèses ne sont pas totalement exactes, elles permettent de faire de la prospective. Nous avons constaté qu’en 2032, presque 60% des agents territoriaux auront plus de 50 ans, contre environ 40% aujourd’hui. Cela montre clairement que la population des fonctionnaires territoriaux va vieillir, en particulier sur des postes à risque.

Les fonctionnaires territoriaux, ce sont 75% de catégorie C, avec des métiers souvent physiquement exigeants : entretien des voiries, des espaces verts, des bâtiments, petite enfance, collecte des ordures ménagères, etc. Si l’on combine ces contraintes physiques avec le vieillissement, on obtient un cocktail potentiellement explosif en termes d’usure professionnelle.

Mais il ne faut pas oublier un autre facteur important : l’épuisement professionnel. L’usure professionnelle ne se résume pas aux seules conditions physiques de travail ; elle inclut également les aspects organisationnels, tels que la charge mentale et la charge de travail. C’est un élément à prendre en compte sérieusement.

D’ailleurs, nous avons réalisé une étude il y a quelques années auprès des fonctionnaires territoriaux, et 26% d’entre eux déclaraient être confrontés à plus de trois facteurs de risques psychosociaux, tels que définis par le collège GOLAC, dans leur quotidien. Trois sur six, c’est beaucoup, et cela soulève des questions sur la soutenabilité du travail à long terme.

Anthony VAN HULLE : Donc d’après ce que tu me dis, c’est déjà un sujet aujourd’hui et mécaniquement ça va l’être encore plus demain. Donc ça veut aussi dire, que par rapport à ça, il y a différents chantiers. Est-ce qu’il y en a qu’on peut souligner plus que d’autres.

Régis DOUAUD : C’est vrai que j’ai beaucoup insisté sur le facteur âge. Ce que l’on constate, c’est que les absences pour raison de santé augmentent avec l’âge, et ces arrêts tendent à être plus longs. Cependant, si l’on examine les données sur une période de 7 à 8 ans, depuis 2016, on observe une augmentation de la durée moyenne des arrêts dans toutes les tranches d’âge. Autrement dit, bien que nous prêtions une attention particulière aux plus de 50 ans, l’usure professionnelle concerne en réalité toutes les tranches d’âge. Les actions de prévention doivent donc s’adresser à l’ensemble des collaborateurs, tout au long de leur carrière.

Anthony VAN HULLE : C’est également ce que nous avons observé dans le dernier baromètre de l’absentéisme d’Ayming. L’absentéisme a globalement augmenté de 10% entre 2019 et 2023, et cela touche plusieurs tranches d’âge. Si l’on se concentre sur les profils plus âgés, les 51 ans et plus restent les plus touchés en termes de pourcentage d’absents et de taux d’absentéisme. Cela démontre l’existence d’une usure professionnelle, à la fois physique et mentale.

Cependant, un autre chiffre met en lumière que toutes les générations sont concernées : cette année, nous avons constaté une explosion des cas d’absentéisme de longue durée chez les moins de 30 ans. Cela souligne l’importance de s’intéresser à ce phénomène dès le début de la carrière, car les jeunes d’aujourd’hui seront les seniors de demain. S’ils sont déjà touchés par l’usure professionnelle, il est impératif d’adopter des stratégies de prévention adaptées dès maintenant.

Un autre aspect crucial pour l’avenir est le rôle du manager. Le manager doit être un acteur clé dans la prévention de l’usure professionnelle, capable de l’identifier et d’agir tant à son niveau qu’au sein de ses équipes. Pour ceux qui nous écoutent, notamment les responsables RH ou les employeurs confrontés à des taux d’absentéisme élevés, la question qui se pose est : comment devons-nous agir ? Cela nous amène à la question suivante : quels sont les axes prioritaires pour demain ?

Les différents axes à aborder pour réduire les problèmes d’usure professionnelle

Régis DOUAUD : Tu as raison de parler d’axes, car il n’existe pas de solution unique et miracle pour résoudre tous les problèmes d’usure professionnelle. Les solutions doivent être adaptées à chaque structure. Cela dit, il y a trois grands axes sur lesquels il est essentiel de travailler.

Le premier axe concerne l’intégration de chacun au sein de l’organisation. Il s’agit de s’assurer que l’organisation ne crée pas elle-même des conditions de travail qui génèrent des absences. Comment améliorer les conditions de travail ? Il est crucial de revenir aux fondamentaux : l’aménagement des postes de travail pour réduire les risques d’usure physique.

Par exemple, dans les collectivités avec lesquelles nous travaillons, où la manutention manuelle est courante, nous insistons sur le fait que la meilleure manière de prévenir les blessures dues au port de charges lourdes est de minimiser autant que possible la nécessité de porter. L’aménagement des postes ne se limite pas à des ajustements physiques, mais concerne également l’organisation du travail : la charge de travail, la répartition des tâches, et la préparation en amont.

En somme, l’objectif est de créer des conditions de travail qui préservent la santé des collaborateurs tout au long de leur carrière, en adaptant les postes et en gérant la charge de travail de manière équilibrée.

Anthony VAN HULLE : Quel est mon plan de charge ? Comment est-ce que je communique ? Quels sont les outils à ma disposition ? Comment la coordination est-elle assurée ? Est-ce que je suis soutenu ? Y a-t-il des études ou des adaptations prévues pour les projets en cours, par exemple ?

Les 4 axes essentiels pour les réduire

Régis DOUAUD : Tout à fait. Le premier point essentiel est de commencer par aménager les postes et les conditions de travail. Il existe un outil formidable pour cela : le document unique d’évaluation des risques professionnels. Malheureusement, cet outil est encore trop souvent sous-utilisé, ou du moins, il n’est pas suffisamment exploité pour planifier efficacement les actions à mener.

Le deuxième point important concerne la dimension des compétences. Lorsqu’on recrute quelqu’un pour une compétence spécifique, il est crucial de veiller à ce que cette personne soit bien intégrée dans son collectif de travail. Mais il est également nécessaire de réfléchir à la manière dont on va accompagner cette personne tout au long de sa carrière. Il ne s’agit pas seulement de maintenir sa performance sur son poste actuel, mais aussi de lui permettre de développer des compétences qui pourraient l’orienter vers d’autres carrières à l’avenir.

Les collectivités font face aujourd’hui à un défi majeur : celui du vieillissement de leur personnel. Comme je l’ai mentionné plus tôt, de nombreux employés, en raison de restrictions d’aptitude, ne peuvent plus occuper leur poste tel qu’ils le faisaient auparavant. Cependant, faute d’accompagnement au cours de leur carrière, ces personnes n’ont souvent pas acquis d’autres compétences, ce qui place les collectivités dans une position délicate lorsqu’il s’agit de les réaffecter.

Dans la fonction publique territoriale, le chômage n’est pas une option ; ces personnes restent dans l’organisation. Mais alors, que leur propose-t-on ? Cette situation peut être perturbante, tant pour l’organisation que pour l’individu à qui l’on annonce du jour au lendemain qu’il n’est plus capable de faire son travail. C’est pourquoi il est crucial de réfléchir à l’accompagnement des carrières dès l’embauche.

Je caricature un peu pour illustrer mon propos, mais l’exemple est parlant : un jardinier qui entre dans la fonction publique territoriale pourrait très bien finir sa carrière en tant que jardinier. Une assistante maternelle, de même, pourrait commencer et terminer sa carrière sur le même poste, sans autre évolution.

Employabilité et accompagnement

Anthony VAN HULLE : Ce que tu soulèves, c’est la question de l’employabilité et de l’accompagnement. Prenons l’exemple d’une collectivité qui engage un jardinier pour le service de l’urbanisme. Cette personne peut se dire qu’elle fera toujours le même travail. Mais la réalité des organisations aujourd’hui, et les conditions de travail qui évoluent, font qu’à un moment donné, il est possible que cette personne ne puisse plus exercer le même travail, ou que les besoins de l’organisation changent, rendant ce poste obsolète ou nécessitant des ajustements.

Il est donc essentiel de réfléchir à comment développer l’employabilité de ces employés et anticiper les changements nécessaires.

Régis DOUAUD : En effet, il est crucial de prendre en compte les capacités réelles de chaque organisation, car les ressources disponibles dans une grande structure, comme la mairie de Paris, diffèrent de celles d’une petite collectivité avec seulement deux ou trois agents. Cependant, quelle que soit la taille de l’organisation, il est nécessaire d’avoir une réflexion sur le développement des compétences. Des ressources existent, comme les centres de gestion ou le Centre National de la Fonction Publique Territoriale, pour aider les plus petites structures. Mais il est essentiel de penser à ces parcours professionnels de manière proactive.

Cela implique d’intégrer des pratiques telles que les entretiens de mi-carrière, ou des actions de tutorat ou de mentorat, particulièrement pour ceux qui pourraient se retrouver en difficulté après avoir accumulé un savoir-faire considérable pendant 20 ou 30 ans, mais qui ne sont plus capables de remplir les mêmes fonctions.

Anthony VAN HULLE : On peut aussi faire un lien avec les facteurs psychosociaux, comme le manque de reconnaissance. Quand je m’investis pleinement dans mon travail, mais que l’organisation me fait comprendre, indirectement, que cela n’a servi à rien, c’est extrêmement démotivant.

L’engagement du personnel

Régis DOUAUD : Exactement, et cela nous amène au troisième axe à développer pour lutter contre l’usure professionnelle : l’engagement du personnel.

L’engagement inclut plusieurs éléments. Tout d’abord, le management, qui est la clé de voûte. C’est le manager qui inspire au quotidien, qui répartit la charge de travail et qui gère les équipes. Il est donc crucial de ne pas oublier d’accompagner les managers eux-mêmes. L’engagement passe aussi par la reconnaissance au travail, l’équité, la diversité, toutes ces questions qui influencent le degré d’implication dans une organisation.

Il est également important de préparer les collaborateurs aux transformations en cours, comme celles liées à l’intelligence artificielle ou au changement climatique, car les collectivités devront s’adapter à ces nouvelles réalités.

Anthony VAN HULLE : Le changement est effectivement omniprésent, et cela soulève beaucoup de questions. Par où commencer ? Quelle est la priorité ?

Je pense qu’il faut d’abord identifier le problème principal. Agir sur l’usure professionnelle et l’absentéisme, c’est aborder un ensemble interconnecté de problématiques organisationnelles. Pour avoir un impact sur la motivation et l’engagement, et réduire l’absentéisme, il faut agir à plusieurs niveaux.

Cela commence par la culture de l’organisation, le soutien des dirigeants, et ensuite l’engagement des managers. Une chose est de vouloir faire quelque chose, mais encore faut-il savoir comment s’y prendre. Une fois la volonté affirmée, il s’agit de passer par des étapes d’accompagnement au changement : représentation, incitation, puis mise à disposition des ressources et soutien.

Il est essentiel que les managers, en particulier, soient bien formés et soutenus. Il ne suffit pas de leur demander d’agir, il faut aussi les accompagner dans cette action. Cela inclut la connaissance des règles de santé et de sécurité, qui doivent être uniformes à travers toute l’organisation.

Le document unique d’évaluation des risques professionnels, par exemple, est un outil essentiel, mais souvent sous-exploité. Il peut permettre une meilleure anticipation et planification, mais cela nécessite qu’il soit utilisé de manière cohérente et régulière.

Enfin, la gestion des parcours professionnels est un autre point central. Elle englobe tous les aspects mentionnés, car elle concerne l’ensemble des acteurs tout au long de leur carrière. Comment les personnes sont-elles accompagnées dès leur embauche, et tout au long de leur parcours, en fonction de leur âge et de leurs évolutions personnelles et professionnelles ? Le rapport au travail évolue avec l’âge, et il est crucial de le prendre en compte dans cette logique d’accompagnement.

Est-ce que tu partages cette vision ?

Régis DOUAUD : En t’écoutant, cela m’a rappelé une enquête que nous venons de terminer en mars. Nous avons interrogé 600 DRH de collectivités et d’établissements hospitaliers pour comprendre quelles actions en matière d’usure professionnelle ils mettent en place et lesquelles ont le plus d’impact. Deux enseignements clés ressortent de cette enquête.

Le premier enseignement est que le facteur le plus déterminant pour accroître l’importance de la prévention est le soutien organisationnel. La majorité des DRH ont indiqué que la réussite des actions de prévention dépendait en grande partie de l’engagement organisationnel, du « sponsor » dont tu parlais. Mais ce sentiment de réussite augmente significativement lorsque deux autres acteurs sont impliqués. Le premier est constitué de professionnels de la prévention formés, tels que les assistants de prévention, les conseillers en prévention, ainsi que les psychologues du travail et les ergonomes. Ces professionnels sont essentiels pour transformer les décisions organisationnelles en actions concrètes et efficaces.

Le troisième acteur crucial est constitué par les organisations syndicales. Un dialogue social pertinent au sein de l’organisation augmente considérablement les chances de réussite des actions de prévention. Avec ces trois éléments en place, le taux de réussite peut atteindre jusqu’à 72 %.

Le deuxième enseignement, et peut-être le plus important, concerne les actions qui ont le plus d’impact sur l’usure professionnelle. Selon les DRH, ce sont les espaces de discussion sur le travail qui ont le plus grand impact. Permettre aux opérateurs, collaborateurs, salariés, ou agents de s’exprimer sur la manière dont ils organisent et réalisent leur travail, dans un cadre encadré par un acteur compétent, favorise l’engagement et la sécurité au travail.

Anthony VAN HULLE : Nous travaillons avec des êtres humains, et il est donc essentiel de donner du sens au travail. Au-delà des dispositifs structurés, ce qui compte vraiment, c’est de laisser aux individus le temps et l’espace pour s’approprier leur travail, se projeter, et s’engager au quotidien. Merci beaucoup pour ton point de vue et tes apports.