Performance de l’innovation : guide pratique

Le DRD ou le DAF, ainsi que le contrôle de gestion, doivent pouvoir mesurer les atteintes d’objectifs de chaque projet, portefeuille de projets, mais aussi de la globalité de la direction R&D ou d’Innovation, dans un esprit de cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Découvrez dans cet article, les différents indicateurs de mesure de la performance pour les directions de la recherche, du développement et de l’innovation (R&D&I)

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Performance de l’innovation : les grandes méthodes

En première intention, on peut s’inspirer des méthodes issues, par exemple, des organisations suivantes :

• Une méthode de négoce, quand, comme dans les entreprises réglées par des « Affaires », à plus ou moins court terme : la direction innovation interagit directement avec les clients en développant de la technologie à façon (stratégie de « Market Pull »). Les outils de mesures seront assez simples, lors de la priorisation des projets, avec une comparaison de l’espérance de VAN, ou même de rentabilité de l’affaire (ROI).
• Une méthode Venture Capital (VC) où on cherche à être rentable sur un durée d’investissement longue (5/8 ans) et un budget contraint. On arbitre entre les projets qui ont de gros profits à long terme, risqués, et le gagne petit à court terme. Tout dépend de la durée d’investissement, mais on cherche quand même à investir en suivant une règle d’or calculé entre la maturité marché et technologique, pour les échelles les plus classiques… On utilisera des outils certes financiers (DCF, options réelles), mais aussi de dilution du risque, s’appuyant sur de la gestion de portefeuilles projets (donc comme les Vcs qui gèrent des participations).
• Une méthode de visionnaire, pour les directions qui sont plus « recherche » qu’innovation, quand il s’agit de développer de la science ne générant de la valeur qu’à long très terme. On sort de la caractérisation financière, pour entre dans la mesure d’impact futur en postulant que la science générée aujourd’hui générera de la valeur demain. Pas de métrique financière, mais des indicateurs de publications, de détection, d’activités de veille, etc.

Performance de l’innovation : 2 cas de figure

Si le projet ou le portefeuille se développe sur un temps inférieur à un exercice, comme pour les entreprise travaillant par « affaires » , l’indicateur clef de performance le plus simple et le plus pertinent sera le compte de résultat. Encore plus simplement, la génération de marge, de cash, ou n’importe quelle donnée primaire qui intéresse la direction de l’entreprise et qu’on peut comparer d’un projet à l’autre, et d’un exercice à l’autre.

Le ROI d’un tel projet peut également se concevoir si ce critère de rentabilité est comparé à un coût moyen pondéré du capital normé et attendu par la Direction Générale de l’entreprise.

Si le projet se développe sur plusieurs exercices, on doit donc, pour chaque projet, créer un mini business plan, de façon à poser les coûts engendrés, jusqu‘à terme, et y associer les gains escomptés… En espérant une rentabilité, car, il devient nécessaire de faire intervenir des notions de coût de l’argent – employée pour ce projet.

De manière simple on peut utiliser la base suivante comme « starter pack », à personnaliser :

La valeur actuelle nette (VAN) :

S’intéresser au temps et aux coûts exposés et gains supposés (VAN) au niveau du portefeuille : piloter par la VAN permet aussi de piloter les projets entre eux, ou de comparer 2 portefeuilles.

Le Time-To-Market (TTM) : réduire son time-to-market permet de bénéficier d’un coût de l’argent moins onéreux (comme quand on hausse son apport initial lors d’un achat immobilier, pour diminuer la durée de l’emprunt, et donc gagner de l’argent). Ce n’est pas toujours possible, mais c’est une bonne solution de première intention. On observe même que certains clients ne se lancent plus dans des projets de recherche ou innovation supérieurs à 3 ans : ils considèrent que des partenariats académiques prendront le risque à leur place, ou qu’ils acquerront la technologie pour moins chère.

Le Benchmark : mesurer son investissement en RDI (ratio de R&D/CA) est critique car on se « benchmarke » à ses concurrents, et cela permet de donner des indications de transformation ou restructuration de la direction innovation (hausse du volume budgétaire à engager, ou diminution du budget mais hausse de la performance à attendre, par exemple).

L’idéal est de faire un benchmark annuellement, afin de ne pas manquer les tendances.

La prise de risque :

Maîtriser son niveau de risque est intéressant. Pour mesurer ce risque double – échec technologique, échec à trouver son marché, on utilise une appréciation sur une double échelle : en simplifiant, on a d’un côté l’échelle de maturité technologique (TRL), de l’autre la maturité marché (DRL). Moins on maîtrise ses risques, plus faible sera le score (somme de la position sur ces deux échelles).

A arbitrer : quel niveau de risque souhaitez-vous prendre ? On cite couramment une somme mini de 9 comme règle d’or, mais ce n’est pas transcendant, particulièrement pour prendre du risque à explorer en nouveau segment bankable à long terme, ou une innovation de rupture.

Pour mieux faire, on utilise des échelles « composites », ou en mesure la maturité, la maîtrise, endogène comme exogène, en fonction du client et de son écosystème concurrentiel et de potentiels nouveaux entrant à termes.

Cette double appréciation est aussi une indication de pilotage subsidiaire intéressante, car on extrapole ainsi une matrice d’Ansoff. Chaque quadrant appelle un pilotage projet particulier, et un process recommandé, et une organisation (RACI, par ex.), prédictible.

Ce déploiement d’indicateur doit se faire en mode projet, au fil de l’eau, avec des suivis de scorecard et de stage gate précis, au fil de l’eau (mensuel pour les projets à durée inférieur à l’exercice, trimestrielle si c’est un projet à moyen ou long terme).
La direction opérant le pilotage de son périmètre aura une action d’introspection grâce aux informations recueillies et synthétisées, notamment en termes de pertinence de l’organisation, du coût de développement, des processus (simples en début de projet pour ne pas obérer la créativité, lourds à la fin pour tenir compte des attentes industrielles, de commercialisation, normalisation…), et du benchmark constant avec les attentes corporate, mais aussi avec la concurrence. On peut aussi introduire des échelles normatives comme la maturité réglementaire, d’intégration, d’acceptabilité, etc. Ou encore des échelles maison, comme par exemple l’apport aux métiers ou au « core business »

Quel que soit l’outil et le mode de mesure, le contrôle de gestion, ou la direction financière, associé à la démarche, sera ravi du mouvement et aidera dans la construction de l’indicateur.

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