Beaucoup de nos clients nous demandent comment les aider à innover ? Particulièrement dans les secteurs les plus touchés par la crise … avant la catastrophe. Nous avons fait le point avec nos experts en management de l’innovation : Anne-Sophie Brunie et Sylvain Poisson, respectivement consultante et directeur du département stratégie et management de l’innovation. Découvrez les tactiques à adopter selon votre situation !
Comment distinguer une crise d’une catastrophe ?
Si une catastrophe se désigne ainsi à posteriori, le temps pour s’en rendre compte est court. Dans le cas d’une catastrophe climatique ou industrielle, c’est instantané, dès la constatation de l’événement destructeur, on peut ainsi se souvenir de la catastrophe AZF à Toulouse. Dans le cas d’une catastrophe éthique, c’est aussi très court : il a fallu 3 mois – à partir des premières révélations en octobre 2001, à Enron pour faire faillite. Par effet rebond, Andersen était démantelé de facto 6 mois plus tard… Ni Enron, ni Andersen, n’ont eu de réelles capacités de réaction, ils ont été emportés. Ce aussi fut le cas pour Spanghero, secoué et démantelé suite au scandale des « lasagnes au poney » !
La crise est un mouvement différent, agissant sur des temps plus longs, et laissant des capacités de réaction même si l’événement déclencheur est soudain. En effet, bien que tristement impacté par le crash de deux de ses 737 « Max », Boeing a réagi et corrigé la situation, bien qu’essuyant des pertes financières massives et des effets corollaires négatifs importants. De même, secoué par la crise du lait, ou du porc, les filières en question, du pré à l’assiette, ont su réagir et proposer de nouvelles articulations plus pérennes.
Pourquoi la crise « joue » sur les entreprises ?
Les crises arrivent par deux forces qui opèrent séparément lors des crises « classiques », et qui en se conjuguant provoquent des crises systémiques plus complexes à gérer.
1/ La première force est exogène, on pourrait la traduire par le télescopage de son marché par des externalités négatives, quels que soient les éléments déclencheurs :
- Consommateurs qui fuient le produit
- Usages des consommations en mutation
- Loi ou norme qui change
- Crise politique ou géostratégique qui oblitèrent un débouché
- Concurrent ou nouvel entrant qui lance un produit/service de rupture
Tous ces mouvements s’opérant dans un contexte d’élasticité des tendances, modes et pouvoirs croissants des influenceurs et lobbying…
2/ La seconde force est endogène – en résumé, tout ce qui vient obérer la maîtrise de la capacité à délivrer son service ou produire un produit :
- Problème technique (machine qui casse, vice de conception, bug…)
- Ressources humaines non alignées avec les exigences métiers,
- Process (grèves, par exemple)
- Organisation déficiente, notamment dans la capacité logistique ou les moyens de délivrer les services et livrer les produits, etc.
Quels sont les effets de la crise sur les entreprises ?
Quand la crise n’est du fait que d’une des deux forces, une réaction en mode « gestion de crise » suffit la plupart du temps à passer le cap
On communique, on agit en mode pompier et on attend que ça passe, en traitant les dérives intrinsèquement déclencheurs de la crise. Par exemple, dans le cas des lasagnes à la viande de cheval, Findus a immédiatement lancé une enquête technique, est passé en mode communication de crise, a dénoncé son sous-traitant, mis en place des actions marketing et juridique, etc.
Résultat : Findus existe toujours, Spanghero, par qui le scandale est arrivé, est démantelé…
Boeing, qui par une lourde négligence a fait voler des avions « buggés » a dû s’associer à une enquête de ses autorités de tutelle, a communiqué, limogé des dirigeants, et s’est mis en conformité. L’entreprise existe toujours, mais est durablement plombée financièrement et la confiance est écornée…
En revanche, quand les deux forces se conjuguent, ce devient beaucoup plus complexe car les champs d’actions sont réduits.
Ainsi, Spanghero, immédiatement mis à l’index par son donneur d’ordres, Findus, lors de la crise des lasagnes, a vu son marché s’effondrer, tout en étant reconnu comme fraudeur au long cours ayant quasi institutionnalisé l’utilisation de viande chevaline dans sa production. Effet ciseau, la crise se transforme en catastrophe, et Spanghero est démantelé, bouc émissaire s’il en est. La crise s’est transformée en catastrophe pour eux.
C’est le cas, aujourd’hui, pour les entreprises de l’aéronautique qui n’ont quasiment plus de débouchés, et qui disposent d’un appareil de production hyper spécialisé, inadapté à une diversification rapide et ne disposant pas des connaissances et assets d’innovation nécessaires à proposer les produits tels que désormais attendus, l’intensité de la crise faisant le reste… jusqu’à peut-être, sans le souhaiter, constater une catastrophe industrielle.
Dans le cas des crises « de filières » laitière et porcine, l’effet ciseau engendré par une contraction de marché ou de débouchés, associés à des faiblesses structurelles de répartition de risque et de marge entre les différents acteurs, a été cassé par un nouvel accord engagé sur le long terme pour redresser la filière en un tout pérenne et prenant en compte les besoins des parties prenantes, du consommateur à l’éleveur en passant par l’industrie et les animaux.
Management de l’innovation : pourquoi innover ?
Passant au révélateur les entreprises, la crise va mettre en lumière toutes les failles de l’organisation : une crise démarrant par une perte de marché va révéler que les relations sociales sont tendues, par exemple.
La crise va aussi cristalliser les attentes de parties prenantes, internes, et externe : incarnées dans la crise de la Covid, les attentes ayant trait à la RSE sont mises sur le dessus de la pile, alors qu’elles étaient plutôt mises sous le boisseau ante crise…
Une réaction trop souvent vue est celle de l’autruche. Si quelques rustines et une stratégie de dos rond marchent pour une crise, une suite de crises comme celles que nous avons connues en 2019 et 2020 (« gilets jaunes », grèves de la SNCF, Covid, Covid II le retour), ne permet plus de se voiler la face. Il faut se réinventer, innover.
Stratégie d’innovation : quelles sont les 4 tactiques à adopter selon votre situation ?
Tout d’abord, ne pas cibler d’emblée une diversification, car c’est l’opération la plus risquée, longue, et incertaine qui soit. En effet, les enseignements de la désormais ancienne matrice d’Igor Ansoff (1957) montrent que la diversification est le positionnement de nouveaux produits sur de nouveaux marché. Ce mouvement serait en fait assez proche de la disruptive innovation de Christensen (1997).
Nous vous proposons ci-dessous 4 fiches mémo qui correspondent aux 4 « quadrants » de la matrice.
Cette matrice d’Ansoff ouvre sur plusieurs tactiques, comme les opérations de repositionnement, qui nous semblent plus adaptées aux capacités financières et temporelles de nos clients. Par expérience, nous savons que les termes marketing de cette matrice peuvent être réadaptés au domaine de l’innovation : un produit est une somme de technologies et de sciences, dont on peut facilement apprécier les niveaux de maîtrise et de maturité pour l’entreprise donnée, et ses marchés.
Nous avons développé en ce sens des outils qui nous permettent d’étudier les potentiels repositionnements de nos clients, de les catégoriser et les prioriser, à partir des projets en cours, des visions, de leurs envies, et du potentiel marché ou des usages.
1/ Le repositionnement d’un asset technologique
Par exemple, un asset technologique peut être repositionné sur un marché pas adressé jusqu’alors : tel capteur de contrôle vision utilisé en production d’équipements automobile qui peut très bien être adapté aux chaînes d’emballages agroalimentaires. C’est exactement ce qu’a fait Fujifilm, qui, lors de la crise induite par le développement de la photo numérique, a choisi de repositionner ses assets en innovants sur des marchés connexes à ses activités chimiques, d’imagerie, etc.
De même, et à rebours en considérant la matrice d’Ansoff, une connaissance fine d’un marché donné permet de cerner justement des problématiques qui pourront être adressées avec de nouveaux produits, à développer grâce à ses connaissances, le contact de KOL, ou mieux, à co-développer avec ses potentiels ou actuels clients, rapidement en s’inspirant des méthodes dites Agiles ou de prototypage rapide. Total a remarquablement exécuté ce mouvement en créant Fioul direct pour parer la guerre des prix à venir sur un marché en tension, et préserver son outil logistique.
2/ la diversification pure pour du long terme
La diversification pure, si l’on en accepte les termes et le risque, sert plutôt à parer une crise en émergence dont on perçoit les signaux annonciateurs, on pourrait prendre en exemple les mouvements de Michelin qui se diversifie sur le marché de la pile à hydrogène, donc, à plutôt long terme.
3/ le revamping pour des amélioration minimes
Enfin, le revamping ou en français, « habiller la mariée » peut être une bonne stratégie pour faire des améliorations minimes à son produit ou service, afin de l’adapter à de micro-segments ou des modifications de consommations, normatives, d’usage ou de modèles, ou tout simplement cosmétiques… C’est ce que font couramment les constructeurs automobiles avec leurs « séries spéciales » associées à un partenaire porteur d’une image de marque forte.
Stratégie d’innovation : il y a-t-il des postures particulières à avoir, des outils ?
1/ La première posture commune est la démarche entrepreneuriale
En s’inspirant de ce qui se fait en startups, mais pas seulement. Il s’agit en fait de co-construire les produits et services positionnés sur des marchés plus ou moins connus.
Cette démarche doit être pilotée soit par le marketing, quand il s’agit de squatter un marché, soit par la technologie, quand il s’agit de proposer un nouveau produit : dans tous les cas, le pilote du projet s’attachera à ce que les avancées du marché et de la technologie soient cohérents.
Par exemple, un projet très mûr techniquement de nouveau produit devra rapidement entrer dans un contexte marché, segments, cible, « persona », à développer avec le marketing et co-développer avec le client, etc.
Les outils sont donc ceux du « Lean Startup« , des méthodes de prototypage rapide, de « Design Thinking« , et toutes les méthodes dites « agiles »…
2/ La deuxième posture commune, qui n’est que la première des postures entrepreneuriales théorisées par Saras Sarasvathy : commencer à partir de ce qu’on a.
Même en temps de crise, on sait au moins ce qui est tangible dans l’entreprise, ce qu’on a. Des cerveaux, des bras, des clients, un appareil de production, des connaissances, etc. Commençons par-là ! Et valorisons-le. Cette introspection, sorte de diagnostic des assets et capacités d’innovation est donc cruciale.
3/ La troisième posture : la « cosmogonie » : comment je décris et explique mon environnement.
Cette veille permet de se comparer à l’environnement, tant technologique que marché :
- Que font mes concurrents ?
- Que pensent, désirent mes clients ?
- Qui seront mes nouveaux clients ?
En cherchant l’exhaustivité, car il est important de considérer que la crise ne semble pas globale, ou qu’elle sévisse avec des intensités différentes selon les pays ou zones géographiques. Ainsi, la crise aéronautique, si sévère en occident semble se résorber en orient. « Ça redémarre, là-bas » !
Ce sont ces informations et signaux plus ou moins forts qu’il faut analyser : ce sont des articles de journaux, des requêtes internet, des cours boursiers, des analyses financières…
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